L’Art d’être professor en gestion

L’Art d’être professor en gestion

Laurent Lapierre
1991 3M Teaching Fellow

os premiers apprentissages auront une influence indéniable sur nos façons d’enseigner. Un musicien, ou un interprète, a obligatoirement appris d’un maître. Il pourra donc beaucoup plus facilement qu’un dirigeant, à qui on n’aurait transmis que des connaissances abstraites, favoriser une formation de type “apprentissage.” Si nous avons la chance d’être en relation avec un mentor ou avec des maîtres dirigeants, nous apprenons, par osmose, sur l’apprentissage lui-même et façonnons nous-mêmes notre propre talent.

Nous pourrions alors penser que seuls les grands dirigeants sont de bons candidats pour devenir professeurs de gestion. Or l’expérience nous montre que peu d’entre eux possèdent la capacité ou le goût de devenir chercheurs ou formateurs dans leur domaine. Etre pédagogue demande des qualités particulières, un long travail de préparation et un recyclage continu. Si on gère comme on est, dans le domaine de la formation en gestion, on enseigne aussi comme on est, avec toutes les exigences et les lacunes que cela comporte.

En fait, très peu de hauts dirigeants deviennent de bons professeurs, encore plus s’ils croient que l’enseignement se limite à raconter leur expérience. Ils risquent de n’en avoir que pour quelques heures! Former des dirigeants ne consiste pas, surtout pas, à créer des clones de ce qu’on a été. On ne naît pas bon professeur de gestion.

Même si, comme tous les talents, celui de maître en direction donne une longueur d’avance à la personne qui le possède, une très grande partie des aptitudes du maître s’acquiert et se développe; l’inné n’en constitue qu’une base.

Devenir professeur suppose que le haut dirigeant se recycle vraiment, qu’il se documente sur les multiples façons d’exercer la direction et qu’il se prépare à devenir un véritable maître, un “passeur,” une personne capable d’en aider une autre à cheminer par elle-même, c’est-à-dire capable de faire émerger son talent propre. Il le fait souvent avec des plus jeunes et plus brillants que lui. De la même façon que des parents, qui ne souffrent pas d’envie, sont comblés

lorsque leurs enfants font non seulement les choses différemment et mieux qu’eux, mais parviennent à les dépasser, quelle fierté pour un professeur de voir les jeunes faire mieux que les générations qui les ont précédés!

Le maître enseigne avec ses connaissances, certes, mais aussi avec ses qualités et ses défauts, ses forces et ses faiblesses. Ce qu’il est et ce qu’il fait est plus important que ce qu’il dit. Lorsque nous croyons vraiment à la puissance et à la richesse d’une approche pédagogique inductive, même si nous en connaissons les limites, nous savons faire confiance à l’intelligence de la personne qui est exposée, non seulement à un apprentissage spécifique, mais aussi à un apprentissage de l’apprentissage. Le but consiste à permettre à la personne quî veut apprendre et affiner son jugement à devenir autonome.

On peut être bon pédagogue sans avoir exercé le métier de gestionnaire! Toutefois, le professeur qui ne possède pas lui-même une expérience de gestion et n’en connaît pas la pratique doit avoir, plus encore, l’humilité et la sagesse de faire appel aux personnes qui ont vécu l’expérience de la gestion, qui en ont l’intelligence et qui connaissent du succès. Il doit également accepter d’apprendre de ses étudiants, qui souvent ont eux-mêmes une expérience de gestion, et avoir recours à des approches pédagogiques, telles que la méthode des cas, qui lui permettent de pallier son manque d’expérience et de réfléchir avec ses étudiants sur la pratique des autres.

Pour qui est lucide, enseigner la gestion est profondément insécurisant, car il faut résister au désir naturel et légitime du professeur d’enseigner, à sa propension à professer, qui est intériorisée tout au long de l’éducation que nous avons reçue. Former de cette façon, c’est renoncer à vouloir impressionner comme professeur.

REPENSER LA FORMATION EN GESTION

Les chiffres, les statistiques, l’usage du langage mathématique et des méthodes quantitatives sont nécessaires, voire indispensables, à une bonne gestion et à la proposition de solutions efficaces. Ces aspects sont des plus importants et constituent plus facilement des objets deformation. Mais il sera toujours nécessaire de revenir à l’essence même de la gestion: une praxis, c’est-à-dire une philosophie de l’action et de la création incarnée dans le bon sens. Là réside l’aspect le plus déterminant du fait de gérer, qui consiste à fixer un but et des objectifs, à développer et, en s’en remettant à son jugement, à assumer la direction des personnes.

D’ailleurs, il est important de se rappeler qu’une organisation peut avoir un bon produit ou offrir un service de qualité tout en ayant une gestion artisanale ou qui sorte des normes reconnues, des canons de la rectitude, des processus normatifs et des théories populaires. Alors que la gestion peut paraître déficiente aux yeux des experts, l’organisation peut connaître, malgré cela, beaucoup de succès. De même, un dirigeant peut n’avoir aucune formation universitaire en gestion et exceller dans la conduite d’une organisation. A l’inverse, on peut difficilement affirmer que l’usage d’un processus de gestion à la mode ou reconnu soit garant de succès, pas plus que ne l’est le fait de posséder un diplôme d’une école de gestion prestigieuse.

Cela ne signifie évidemment pas qu’il faille remettre en question l’existence des écoles de gestion. Lorsqu’elle est en contact avec les milieux d’affaires, avec le monde de l’action, dans tous les domaines, l’école de gestion peut permettre à ceux qui la fréquentent d’acquérir des connaissances pour éclairer l’action, de documenter des pratiques, de se constituer un réseau de connaissances, de gagner du temps, de nourrir son esprit critique, de former ou d’affiner son jugement, d’apprendre à convaincre et de découvrir son talent propre. Il appartient aux universitaires eux-mêmes (directeurs d’école de gestion, professeurs, chercheurs) de rester vigilants et d’éviter les dérapages. Ils ont la responsabilité de protéger la raison d’être première de leur institution.

Le message actuellement transmis, directement ou indirectement, aux jeunes professeurs, formés dans les programmes de doctorat en gestion, est de produire un type de recherche s’adressant à d’autres collègues professeurs. Pour avancer en carrière, ils doivent faire en sorte de se voir publiés dans des revues savantes, lesquelles sont cotées en fonction du nombre de fois que les articles de ces revues font l’objet de citations par d’autres chercheurs. Les accréditations internationales que recherchent les écoles de gestion poussent encore plus vers une normalisation de la recherche et des programmes de formation.

A force de vivre dans sa tour d’ivoire, de ne communiquer qu’avec ses semblables, le professeur chercheur peut en arriver à ne plus tenir compte de ce que font les personnes qui dirigent vraiment des organisations, dans la vraie vie, à les regarder de haut avec ses modèles théoriques ou normatifs, pire encore, à les mépriser. Il ne faudra donc pas s’étonner de voir les écoles de gestion se couper du monde de l’action et se diriger droit vers une crise de légitimité.

En gestion, il faut toujours être vigilants pour faire davantage place au bon sens, au jugement et à la création! Les théoriciens doivent rester à l’écoute de l’expérience pratique de la gestion s’ils veulent que leurs réflexions soient pertinentes. Les écoles de gestion doivent assumer dès maintenant un véritable rôle de leader en ce sens et former à la liberté de penser, de créer et de gérer. (Ce texte a été adapté d’un texte plus long intitulé Gérer, c’est créer http ://www.hec. ca/ pages/laurent.Iapierre/).